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　　但是……二十多年下来吧，突然发现大佬们在对待如何思考去做一个成体系的事情上的思路，还真的是异曲同工，只是到具体业务领域的业务经验上有一些区别，或者是叙述的态度上上有一些区别——比如有的是态度平和，无所谓你质疑不质疑，但是质疑就把话题岔开，不强迫你一定要接受他那套，有的是非常强势，权威感特别强烈，质疑了贵为大佬也会尝试和人汴京，有的吧就非常坦诚的告诉你，他为啥会选择这个方向，也并不是什么深思熟虑的思考，而是因为正好站在规则制定者的旁边，或者是更有能量的人的下面，以至于一起感叹……

　　好了，现在到了第三步“框架”，但是其实吧，我管这一步叫“框架”纯粹是为了押2个字的韵头，属于PPT写多，高度概括太久的后遗症。这一步实际是基于上面选择好方向和目标后，确定要做的业务了，再根据业务逻辑梳理一个业务框架——群策群立，吵成一片，打成猪头，以及被人直接理解为【立项】的也是这个阶段。这个阶段的所有工作，都是在姑且不动摇选择的方向为最大前提上（动摇这个，那真就没完没了，浪费时间了），以确定了从属关系的目标为基础，梳理出一个清晰可信的业务逻辑，来形成业务框架。

　　建立框架的这个过程里，是真的不要去骗自己，去做自己也知道不现实的假设来强行打通逻辑，因为如果已经梳理出来的业务逻辑都无法说服自己，那么比起不切实际的假设去强行推进到落地，还不如去先重复2阶段，看看是不是目标的确定上出了问题，这也是刚才我说的，目标是不是正确，其实不建议在确定目标这个阶段做判定，而是在这里，框架这一步的更严密的讨论下，能梳理出说服自己的逻辑线，那就可以先当目标正确，反之，就重复上一步，一直到没有太多异议。

　　然后第四步，分解任务，第五步执行任务，都是最显著与外表，最耗费时间，可是在1，2，3都无异议的情况下，对大部人来说最容易的事情。因为说到底，走到这两步了，其实就是问题明确后进行解题，无非是依托业务逻辑线，划分阶段性重点，再按阶段性重点和自己的实际情况，分解出有多少个要任务和先后顺序，如何落地，然后自然而然的就是按部就班，能做就做，不能做……不能做，那一般先是4、分解这一步没有搞太好，重复这一步，而重复后发现执行落地实在还是不能做，那么就到6、复盘出场。