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　　波司登在数字化转型方面优势显著，其作为全球领先的羽绒服装品牌企业，自主研发服装GiMS物联网解决方案，构建高度集成的供应链管理协同平台，整合多系统与数字模块，实现“以销定产”模式。在设计上，实现多项技术突破，优化流程，降低成本；生产中，自研智能平台，联合研发智能设备，缩短交付周期；供应链全链路协同，实现数据高效闭环与可视化管理；物流借助自研系统和新技术，达成库存云端化、共享化与高自动化；零售端建立全域新模式，形成“新零售”三通格局。这些转型成果助力波司登提质降本增效，提升经营能力，还为行业发挥了示范引领作用。

　　戴建国介绍，2014年，波司登开启零售变革，这一决策对企业发展影响深远。彼时，波司登已成立38年，此前和多数鞋服企业类似，以批发业务为主，将货品卖给代理商即算完成销售。到了2012年，这种模式的弊端逐渐显现。一方面，品牌商对于市场需求变化不能及时捕捉，做出调整，另一方面，终端积压的库存又对品牌形象产生负面影响。也是在这一年，服装行业爆发了影响全行业的库存大危机。身处其中的波司登开始思考整个集团的战略调整，希望改变经营模式，提升供应链反应速度。2014年，波司登的零售转型正式开启。

　　转机在2018年出现。2018年，波司登决定从改变思维入手推动数字化转型，首要切入点便是“品牌重塑”。波司登深刻认识到品牌的本质是一种理念和信念，扎根于消费者心智。为提升品牌力量，波司登聚焦于服务消费者、为消费者创造价值。当时面临的关键问题是如何让消费者重新认识波司登，尤其是吸引主流消费人群，将消费群体年龄下沉至30—40岁甚至20—30岁更年轻的群体。通过各种营销手段，波司登致力于改变品牌在消费者心中的认知，将品牌理念作为凝聚团队和吸引消费者的共同点，成功找到数字化转型的关键突破口。

　　第二切入点则是“库存管理”这一被服装品牌视为影响品牌发展的关键性指标。2018年，波司登提出“全球一盘货”理念来解决库存难题。此前库存居高不下，源于各区域各自为政，库存无法共享。为推行这一理念，波司登将当时全国100多个仓库整合为1个中央仓，通过虚拟化和商品信息化实现库存云端存储。同时，建立“商品银行”机制，去除货主属性，零售商可看到云端总库存，且根据销售情况随时补货。为防止零售商囤货，波司登还配套了人力资源绩效考核机制。

　　这中间，SAP为波司登的数字化转型升级持续提供助力。通过SAP S/4HANA EWM升级项目，波司登成功打造了全球领先的柔性供应链体系，实现了“全链数字化协同”、“小单、优质、快反”敏捷制造、“全球一盘货”。据悉，波司登的库存实时更新和复杂分析速度提升了1000倍之多，在双11期间，平台订单处理速度最高提升了49倍。与此同时，系统复杂度降低，稳定性大幅增强，运维成本也得到有效控制。这一系列成果真正做到了为用户创造价值，有力地推动了波司登业务的高速增长。

　　戴建国指出，传统流程式管理一般要求按部就班推进，虽确保了严谨性，却极大地限制了创新思维。从技术层面看，以往构建ERP等系统时，需创建内向交货单、外向交货单等众多单据，只为保证流程的严谨性，却在无形中束缚了思维的拓展。而采用敏捷式思路，利用小程序碎片化应用开发，则摒弃了繁琐且缓慢的一步步流程，使数据快速写入、上传云端供分析平台使用，实现共享以产生价值。比如物流数据共享能让企划部门依据产品入仓到出仓的时间周期，判断产品销售情况，进而优化产品设计。